Die ist nur ein grundsätzliches Kapitel über Planung, das einen zusammenfassenden Charakter hat. Fachleute werden auf die umfangreiche Literatur zu diesem Thema zurückgreifen müssen!

Unter Planung ist die gedankliche (und auch damit verbundene materielle) Vorbereitung von Produkten, eines Projektes oder Prozesses zu verstehen. Der Einfachheit halber werde ich primär von (einmalig vorkommenden) Projekten (die ein Produkt erzeugen) reden, aber grundsätzlich sind damit auch (immer sich wiederholende) Prozesse gemeint.

Menschen, die mit Planungsarbeiten beauftragt werden, sollten sehr viel Erfahrung haben. Man erwartet doch von ihnen, dass sie genau voraussagen können, was alles passieren wird und wie man sich darauf vorbereiten soll.

In der Bauindustrie ist die Planung so fein gemacht, dass man - auch bei Großprojekten - bis zu Stunden genau die Arbeiten festlegen wird. So weiß man immer, ob man im Plan ist oder eine Verzögerung hat!

In der Praxis, und vor allem bei Projekten, die man vorher noch nie, auch nicht in ähnlicher Form gemacht hat, wird man dieses Wissen nicht voraussetzen können. Am ehesten werden dann Teams von Experten dieses Wissen erbringen können. Und so sind Planungsteams auch sehr häufig anzufinden.

Bedingt durch die Größe von Projekten, wird man sie in Abschnitte, sogenannte Phasen einteilen. Jede Phase hat ein genau definiertes Abschlußprodukt. Dies ist wichtig, denn nur so kann man wissen, dass man eine Phase auch erfolgreich abgeschlossen hat. Diese Abschlußpunkte nennt man auch Meilensteine. Ihr Erreichen ist immer ein Grund zum Feiern.

Zu den bewährten Planungvorgangsweisen gehört es, zuerst mit den grundsätzlichen Fragen zu beginnen. Und vom Abstrakten zum Konkreten, vom Groben zum Detail zu gehen. Man nennt diesen Vorgang Top-Down und er ist erfolgreich, wenn genügend Detailkenntnisse schon vorhanden sind. Fehlen diese, wird man für Detailabschnitte gerade umgekehrt vorgehen müssen. Dies nennt man buttom-up. In der Praxis treten dann auch beliebige Mischformen auf.

Es ist absolut notwendig, die Planung schriftlich, in Form von Dokumenten oder Verträgen, zu machen. Nur so sind sie kommunizierbar. Und nur so weiß man später, was man sich früher einmal gedacht hat. (Dies ist vor allem notwendig, wenn man die Schuldigen ausmachen muß oder Verträge einklagen muß!) Gerade Anfänger machen zuwenig schriftlich. Es gibt viele Gründe dafür, einer ist sicher die Unsicherheit damit und der naive Glaube, es wird schon alles von selbst richtig laufen.

Das Niederschreiben hilft auch bei der Umwandlung von Tacit Knowledge (Wissen im Kopf) zu Explicit Knowledge (aufgezeichnetes, codiertes Wissen).  Um die Planung schriftlich zu dokumentieren, können Hilfsmittel wie Klebezettel, Datumstempel und Textmarker verwendet werden. Die Angabe eines Datums ist ein elementarer Teil der Planung, unter Umständen sollten sogar konkrete Zeiten angegeben werden. Wichtig ist außerdem, dass der aufgestellte Plan übersichtlich und gut nachvollziehbar ist. Außerdem sollten Änderungen möglich sein und bei Bedarf einfach vorgenommen werden können. Natürlich muss der Plan nicht handschriftlich verfasst werden. Auch eine digitale Planung mittels Textverarbeitungsprogrammen oder Programmen zur Tabellenkalkulation ist geeignet. Hier muss letztlich jeder selbst wissen, welche Variante besser passt, beziehungsweise welches Modell für das Projekt besser geeignet ist.  So kann individuelles Wissen zu Gruppenwissen werden, ein ganz entscheidender Wettbewerbsvorteil für eine Organisation!

Folgende Fragen sollten zumindest im generellen adressiert sein. Beim Top-Down Ansatz auch in dieser Reihenfolge. Bei großen Projekten wird die Beantwortung, Abstimmung oder Durchführung einer Frage eine ganze Phase (d.h. mehrere Wochen oder Monate) beanspruchen!
 

WARUM (Objectives, wieviel, wann, weshalb, wozu, für wen,...)?
WAS (Requirements, Spezifikationen, wieviel, wann, mit wem,...)?
WER (wer verantwortlich für Leitung, Ownership)?
WIE - Ungefähr (Grobdesign, Schnittstellen, wie, wann, mit wem, womit,...)?
WIE - Genau (Implementation, Wochenpläne, Tagespläne,...)?
Wirklich erreicht (Test, Zusammenbau, was sind die Strafen bei Nichterreichen,...)?
Wie Besser (Innovation, Fehler verhindern)?
 

Zu den grundsätzliche Fragen gehört erstens, WARUM man etwas macht. Man nennt dies die Ziele (oder Objectives) zu definieren. WARUM-Antworten sind immer die schwierigsten, denn sie haben immer noch zwei Ausrichtungen, nämlich "was ist die Ursache" und "was ist der Zweck". Während die Ursachen in der Vergangenheit liegen (weshalb, aus welchem Grund) und deshalb noch eher greifbar sind, ist der Zweck (wozu) fast immer in die Zukunft gerichtet und nicht leicht einzuschätzen.

Zweitens wird man sich damit beschäftigen, WAS dann die Ziele der ersten Planungsphase erfüllt. Dies ist die Frage nach den Anforderungen (den Requirements), auch Spezifikationen genannt.

Erst dann kann man sich um das WIE (das Design) kümmern, und hier auch zuerst mit den großen Fragen beginnen, bevor man in die Details geht.

Dies sind die sogenannten primären, die proaktiven und aktiven Phasen, danach wird man verifizieren müssen, ob das geschaffene Produkt auch alle Ziele und Requirements erfüllt. In der Praxis wird man dann immer Wartungs-, größere Korrektur- und kleinere Verbesserungsschritte anfügen müssen. Es ist selten, dass ein Produkt (sei es jetzt ein Projekt oder Prozeß) jetzt wirklich fertig ist.

Es sind fast immer postaktive Aktivitäten notwendig, einfach weil etwas, was in die reale, sich ständig ändernde Welt eingebettet ist, auch ständig an diese reale Umwelt angepaßt werden muß.

Viele Menschen, vor allem die ohne akademische Ausbildung und mit geringem Abstraktionsvermögen, haben große Probleme mit dieser - im komplexen Umfeld, z.B. in der Softwareentwicklung bewährten - strukturierten Vorgangsweise. Sie wollen vor allem etwas tun, etwas ausprobieren, ob es auch geht, schnell einen Prototyp, den man auch herzeigen kann, fertigstellen. Sie sind dazu verdammt, immer wieder Arbeiten zu wiederholen, sich immer wieder an Unvorhergesehenes anzupassen. Aber sie sind damit oft durchaus auch erfolgreich.

Lediglich, wenn viele Menschen zusammenarbeiten müssen, ist ein strukturierter und disziplinierter Ablauf absolut notwendig. Dann kann man mit Hartnäckigkeit und Durchhaltevermögen allein wenig bewirken. Hier muß man dann alle Beteiligten mit gemeinsamen Dokumenten in eine Richtung bewegen, sonst wird man wenige sinnvolle Ergebnisse bekommen.

Zu den grundsätzlichen Planungsproblemen gehört das Teilungsproblem: Wie teilt man eine große Sache sinnvoll in kleinere Teile auf? Mehr dazu im nächsten Kapitel. Mit dem Teilen hängt aber nun auch das Synchronisieren zusammen. Wie und wann bringt man die Teile wieder zusammen?

Angenommen, mehrere Teile ergeben ein Ganzes. Dann muß jeder einzelne Teil zu einem bestimmten Zeitpunkt fertig werden. Der letzte Teil, der fertig wird, liegt auf dem kritischen Pfad. Seine Verzögerung wird alles verzögern. Kritische Pfade wird man deshalb besonders gut ausstatten und betreuen müssen.

Es wird in der Praxis viele Abhängigkeiten der Teilabschnitte geben. Auch wenn Teile nicht im kritischen Pfad liegen, werden Verzögerungen dadurch zum Problem. Es ist also für Planungssicherheit ungeheuer wichtig, das Schluß- oder Abgabetermine auch eingehalten werden. Wir werden beim Zeitmanagement sehen, dass im wesentlichen nur Puffer dafür Sorge tragen können. Es sind also von Anfang an genügend Puffer, je nach Erfahrung und Komplexität, einzuplanen. Besonders Anfänger machen den Fehler, notwendige Puffer nicht zu berücksichtigen.

Es gibt gute Planungshilfen, die einem helfen alle notwendigen Fragen zu addressieren und auch genügend Kontrolle anbieten. Gegen sie spricht allerdings manchmal aber der dazu notwendige Planungsaufwand.

Eine Hilfe beim Synchronisieren stellt das Konzept der Roten Fahne dar. Damit warnt man, dass man sein Endprodukt nicht rechtzeitig wird fertigstellen können und fordert Hilfe an. Da diese Hilfe fast immer als Versagen angesehen wird und einen Gesichtverlust bewirkt, wird oft die Rote Fahne zu spät gehoben, nämlich dann, wenn man nicht mehr helfen kann, das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Auch hier machen Anfänger gerne den Fehler, zu spät sich um Hilfe umzusehen.

Auf die Dauer werden nur jene Menschen erfolgreich in ihrem Umfeld sein und anerkannt werden, wenn sie ihre Termine halten. Sie haben dann auch die entsprechende Erfahrung nur jene Verpflichtungen (committments) einzugehen, die sie auch halten können. Und sie werden geschickt die Versuche ihrer - meist unwissenden - Vorgesetzten abwehren, die Unmögliches von ihnen verlangen.

Wir werden bei der Kommunikation sehen, wie notwendig sie für alle Projekte und Prozesse ist. Aber schon hier möchte ich auf einige Kommunikationsfaktoren aufmerksam machen, die sich für die Planung besonders bewährt haben:

1. Ehrlichkeit, aber mit Zurückhalten von (noch nicht notwendigen) Details
2. Bescheidenheit, verbunden mit Selbstsicherheit und Wachsamkeit

Man muß ehrlich bleiben. Es ist unklug zu lügen, denn man wird von der Realität schnell eingeholt. Und hat man seine Glaubwürdigkeit einmal verloren, ist sie kaum wieder herzustellen. Aber es ist genau so unklug, Details weiterzugeben, die noch gar nicht endgültig festliegen. Denn muß man sie verändern, gilt man genauso als Lügner. Es hat sich bewährt, mit dem Konzept des LATE BINDING zu fahren, nur soviel preiszugeben, wie man sicher versprechen kann und die allerletzten Details erst ganz zum Schluß festzulegen und zu veröffentlichen. Beim Umgang mit der Komplexität werden wir dies Divergenz-Effizienz nennen.

Bescheidenheit und Wachsamkeit hängen auch eng zusammen. Die Bescheidenheit hilft, dass Schwachstellen sichtbar gemacht werden und mit Wachsamkeit wird man sie dann auch entdecken und beheben. Auf der anderen Seite ist Selbstsicherheit ein entscheidender Erfolgsfaktor, größere Schwierigkeiten zu überwinden. Wir sehen also auch hier, dass ein Mittelweg zwischen sich in den Extremen widersprechenden Anforderungen notwendig ist.

Sehr gefährlich ist in diesem Zusammenhang Arroganz, sie verhindert ziemlich sicher, dass Fehler rechtzeitig entdeckt und damit billig behoben werden.

Ich hoffe, mit diesem Kapitel nicht zuviele LeserInnen vom Weiterlesen abzuschrecken. Zum Glück werden nur wenige Berufsanfänger mit schwierigen Planungsfragen beschäftigt. Lediglich Jung-Unternehmer werden schneller - als ihnen wahrscheinlich lieb ist - mit diesem Problem konfrontiert.

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2013 Dr. Otto Buchegger Tübingen

 

 

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