Jeder, der Chef geworden ist, kennt die Veränderungen, die damit kommen. Plötzlich darf man an der besten Seite gehen oder sitzen, das Gespräch bricht ab, wenn man zu einer Gruppe kommt, man bekommt nicht mehr den üblichen Tratsch erzählt und anderes mehr. Zu den schwierigsten Veränderungen dabei gehört die Einsamkeit, der man ausgesetzt wird. Aber auch wenn man isoliert ist, trotzdem wird man sehr gründlich beobachtet, fast wie im Aquarium!

Plötzlich hat man keine Gesprächspartner mehr, mit denen man sich problemlos und auch gefahrlos austauschen kann. Mit den Untergebenen geht es nicht mehr, weil es zu vertraulich wäre, mit dem eigenen Chef kann man nicht mehr alles bereden, weil man vielleicht später zuviel vorgehalten bekommt, die Familie schont man damit - aus Eigennutz - , weil sonst auch die Firmenprobleme in das Haus getragen werden.

In solchen Situationen ist es unbezahlbar, wenn man erfahrene und verständige Mitarbeiter hat, die in der Lage sind, den Chef zu stützen. Ich nenne dies etwas ironisch: den Chef zu managen. Gelegentlich sind dies schon etwas ältere KollegInnen, die vielleicht früher selbst einige Zeit die Chefrolle inne hatten. Aber auch junge KollegInnen mit hoher sozialer Intelligenz können diese Funktion gut ausführen.

Zu den wichtigsten Funktionen gehört es, den Chef zu loben. Wer tut es sonst schon? Menschen, die einsam sind, sind für alles Lob unendlich dankbar. Sehr oft werden die Bedürfnisse von Managern schlecht erfüllt, da ist es gut, wenn einige Mitarbeiter die Lage lindern können.

So wie gute Manager versuchen werden, den Wert ihrer Mitarbeiter zu steigern, so sollten auch die Mitarbeiter versuchen, den Wert ihres Managers zu erhöhen. Man kann ihm Tipps über Weiterbildung zukommen lassen, ihn ermuntern an Kursen teilzunehmen, ihm eine gute Vertretung bieten, damit er auch wegkommt. Und man kann gut über ihn in der öffentlichkeit reden.

Man sollte alles daran setzen, dass der Chef nicht sein Gesicht verliert. Man wird viel Dank bekommen, wenn man für seine Probleme als Sündenbock einspringt. Honoriert er allerdings diese Rolle nicht, so gibt es auch keinen Grund sie anzubieten.

Muß man ihn kritisieren, darf man dies nur unter vier Augen machen. Wenn man gewohnt ist, ihm regelmäßig Feedback zu geben, dann wird neben dem positiven Feedback auch einiges Negatives problemlos akzeptiert.

Wer seinen Chef gut kennt, kann leicht seine Schwächen kompensieren. Wenn er z.B. wichtige Informationen nicht gerne weitererzählt, dann fragt man ihn einfach regelmäßig danach. Man nennt dies 'debriefen' und dies geht einfach, wenn man mit ihm nochmals kurz die Agenda einer Veranstaltung durchgeht. Dadurch werden auch ihm die wichtigen Ergebnisse nochmals klar gemacht.

Das 'Debriefen', d.h. Nachbereiten von Meetings, (im Gegensatz zu 'briefen', d.h. instruieren, vorbereiten) ist nicht nur im Umgang mit wortkargen Chefs nützlich. Ich verwende es auch, um meinem Sohn - wenn er von der Schule nach Hause kommt - zu helfen, die kleinen Kümmernisse des Schulalltags zu überwinden.

Wenn man weiß, dass er in einer Sache häufig falsche Entscheidungen trifft, dann informiert man ihn bevor wieder so eine Entscheidung fällig ist, wie er sich geschickter verhalten kann. Wenn er leicht etwas vergißt, dann erinnert man ihn beiläufig daran.

Wenn man ihn für etwas begeistern will, dann läßt man es so aussehen, als hätte er selbst die gute Idee gehabt.

Soll er von etwas überzeugt werden, dann müssen die Vorteile so dargestellt werden, dass er vor allem seinen eigenen Nutzen dabei sieht.

Hat er nie Zeit für einen, dann sorgt man dafür, dass man auf seinen Terminkalender kommt und schaltet die Störungen selbst aus, z.B. indem man die Sekretärin entsprechend informiert.

Etwas allerdings darf man beim Chefmanagement nie machen und das ist rückdelegieren. Das heißt sich so anzustellen, dass die Arbeit, die man vom Chef bekommen hat, wieder auf ihn zurückfällt. Dies wird kein vernünftiger Chef sich gefallen lassen und dieses Verhalten - sogar im Versuch, genannt: Nice Try - bestrafen. Die einzige Chance ungestraft davon zukommen, ist die Arbeit sofort abzubiegen, wenn man einen guten Grund dafür hat, etwa nicht anwesend ist oder dazu nicht ausgebildet ist.

Aber hat man die Arbeit angenommen, muß man sie auch selbst zu Ende führen, im Notfall wird man auf die Erfahrung von KollegInnen zurückgreifen müssen oder sich um Hilfe bemühen müssen. Es ist verständlich, wenn Chefs sich gegen Rückdelegation wehren, schnell müßten sie sonst unter der Last der Arbeit, die auf sie einstürzt, zusammenbrechen.

Hat man einen leicht aufbrausenden Chef, dann ist es nicht falsch, ihm immer vorerst mal rechtzugeben und ihm erst später, wenn er sich wieder beruhigt hat, alle notwendigen Bedenken mitzuteilen. Auf diese Weise bewahrt er immer sein Gesicht und es kommt nicht zu hitzigen Diskussionen, die meist doch nichts bringen.

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2013 Dr. Otto Buchegger Tübingen

 

 

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